Die Westwing-Story – mit Sebastian Westrich (#71)

00:00:00: Herzlich willkommen zu einer ganz besonderen Folge von The People Equation.

00:00:23: Heute werfen wir einen exklusiven Blick in den Maschinenraum, eine der erfolgreichsten deutschen Start-up Stories der letzten zehn Jahre!

00:00:30: Die Firma Westwing hat den Handel mit Wohnassist wars durch den Aufbau von E-Commerce Kanälen massiv disruptiert, ihr Geschäftsmodell europaweit ausgerollt und erfolgreich an die Börse gebracht.

00:00:40: Aber hinter dieser Erfolgsgeschichte stehen auch harte Arbeit, Rückschläge und Neuorientierung – von Visionen und Disruptionen, von Kapitalmarkt und Wachstumsschmerzen, die Westwing Story heute bei TPE!

00:00:51: Und die Insights bekommen wir vom CFO des Unternehmens Sebastian Westerich.

00:00:55: Schön dass Sie dir die Zeit nimmst in unserem Podcast mit dabei zu sein, Sebastian.

00:00:58: Herzlich willkommen bei Tpe.

00:01:00: Vielen Dank lieber mir.

00:01:01: Als Co-Host heute an meiner Seite ist der jungen Liederscoach Jens Alsleben, der als Investor und Mentor von Unternehmern auch schon viel Erfahrung mit den ups and downs von ambitionierten Jungunternehmen gesammelt hat.

00:01:11: Moin Jens!

00:01:12: Moin ihr Lieben.

00:01:13: Hallo!

00:01:14: Jens kennst du West Wing?

00:01:15: Haben du oder deine Frau schon mal dort eingekauft?

00:01:17: Ja wir haben ja auch einen Shop in Hamburg.

00:01:20: natürlich kennen wir West Wing und beobachten das natürlich aus der Ferne als Konsument.

00:01:26: Diese Brand-Awareness bei uns hat sich im Laufe der Jahre positiv aufgeladen.

00:01:30: Das muss man schon sagen, man erkennt auch den Shop, das ist ein wirklich angenehmes Ambiente und es sind hochwertige Waren.

00:01:37: Und das sickerte immer tiefer in unser Bewusstsein.

00:01:41: Ich habe heute Morgen meine Frau noch mal gefragt.

00:01:43: Dann sagt sie natürlich, kann ich Westwing?

00:01:44: Gar keine Frage!

00:01:47: Aber ich hab mal eine Frage an dich Sebastian.

00:01:48: Es liegt mir seit Tagen auf der Lippe.

00:01:51: Wie viele Leute sagen eigentlich zu dir schönen guten Morgen Herr

00:01:55: Westwing?!

00:01:56: Das ist eine gute Frage, aber es tatsächlich noch nie passiert.

00:01:58: Echt?

00:01:59: Weil Westerich und Westwing ... Ich hab das nämlich.

00:02:04: als ich bei der Deutschen Bank angefangen habe, ich heiße Als Leben fing die Leute an zu mir zu sagen Herr von Als Leben.

00:02:10: Und wenn sich dann Vorstandsassistent wurde bei der Deutsche Bank Dann war ich plötzlich Doktor von Altsleben Und ich musste immer sagen hey ich bin aus dem verarmten bürgerlichen Zweig Und ich könnte mir vorstellen dass da auch bei dir die Konfusion Da heißt das die Leute sagen dir gehört erladen du bist der Herr Westwing.

00:02:25: Ich glaube der Unterschied zwischen Bank und West Wing ist, dass wir uns alle duzen.

00:02:31: Das heißt mein Nachname wäre äußerst selten.

00:02:34: Deswegen ich bin der Sebastian.

00:02:36: Und es gibt eher den Scherz das als UFO von West Wing der Name Sebastian gesetzt sein muss weil man Vorgänger Sebastian Seuwele auch Sebastian hatte.

00:02:44: Also das ist eher der Gag, den man sagt.

00:02:47: Okay okay danke ja sorry

00:02:49: Bei uns zu Hause steht auch das eine oder andere, als es war von Westwing.

00:02:53: Aber ich kann mir vorstellen dass nicht alle unsere Hörer vertraut sind mit Westwing.

00:02:56: Sebastian erzählt uns doch eingangs mal ganz kurz wie ihr aufgestellt seid was ihr macht und wie ihr in den letzten Jahren performt habt

00:03:03: Sehr gerne.

00:03:03: Also ganz nüchtern betrachtet ist ein Westwing, einen Online-Händler der Home and Living Produkte mittlerweile in dreiundzwanzig Länder in Europa verkauft auch über ein paar offline Stores jetzt schon unseren Store an Hamburg angesprochen.

00:03:14: das war unser erster eigenes Store den wir öffnen hatten.

00:03:17: Mittlerweile haben wir neun Stores die meisten Deutschland aber auch Paris und Copenhagen beispielsweise.

00:03:24: unsere Sorte im Moment umfasst Eigentlich alles, was in Home and Living wichtig ist von Möbeln über Dekorartikel leuchten Teppich her.

00:03:30: Also man findet eigentlich alle es mittlerweile bei uns.

00:03:33: Kern des Sortiments bildet unsere Eigenmarke, die West Wing Collection.

00:03:37: Und was wir in den letzten Jahren sehr erfolgreich gestartet haben ist auch der Aufbau eines Sortiments mit wirklich erfolgreichen und relevanten Designmarken, also Trittmarken.

00:03:46: Dieses Aufbau gibt Kubi Flosferm Living News Pausen als eine ganze Reihe von wirklich relevanten Marken.

00:03:52: Die Beschreibung greift aber ein bisschen zu kurz weil das eher so transaktionale Beschreibungen.

00:03:57: Und was wir die letzten Jahre im Fokus hatten, ist dass wir Westwing wirklich als Marke im Home and Living-Bereich aufbauen.

00:04:05: Wir haben sehr viel Wert darauf gelegt, dass wir die Marke mehr im Prämiumbereich positionieren und das im Einklang auch mit unserem Sortiment steht.

00:04:11: Das heißt hochwertige Qualität, hohe Anforderungen an die Nachhaltigkeit der Produkte... tolle Designs.

00:04:17: Das ist ganz, ganz wichtig und da haben wir sehr viel verändert und mich freut jetzt Jens in einem Feedback von hier und einer Frau dass sich das auch wirklich führen lässt.

00:04:25: Deswegen als unser Slogan ist auch West Wing the Beautiful Living Company.

00:04:28: also es geht um weit mehr als nur die Transaktion von irgendeinem Produkt und deswegen wer an ein schönes Zuhause denkt muss eigentlich an West Wing denken.

00:04:36: Viele Kundinnen und Kunden sind ja schon aber ich glaube wir haben noch ganz viele Potenzialen da bekannter zu werden.

00:04:40: und um das zu schaffen sind nicht nur die Produkte wichtig sondern auch relevante Content.

00:04:45: Und das ist ein Thema, dass Westwing besonders macht.

00:04:48: Kommt auch von der Historie, dass wir jeden Tag relevanten Content produzieren.

00:04:52: in der Vergangenheit weil Westwing als Shopping-Club gestartet ist, der jeden Tage Newsletter rausgeschickt hat.

00:04:58: Gerade in Deutschland.

00:04:59: viele Kunden und Kunden werden es noch kennen.

00:05:01: Den gibt's heute auch noch.

00:05:02: aber... aus dieser täglichen Content-Generierung haben wir viel mehr gemacht.

00:05:06: Also es gibt Stylingtipps, Shop the Look, Homestories mit VIP Celebrities usw.

00:05:11: Jeden Tag gibt's irgendwo Inspiration rund um Home and Living und das ist relevant für Kundinnen und Kunden.

00:05:17: Das sieht man am ersten wenn ihr auch unseren Instagram Account schaut.

00:05:20: Wir haben acht bis sechs Millionen Follower nur auf Instagram noch zusätzlich auf anderen Kanälen und das macht West Wing auf globaler Ebene zu einem der größten Brand Account im Home & Living Bereich Und das finde ich schon echt eine Leistung.

00:05:33: und wenn er es dann vergleicht in unseren aktiven Kunden, etwa ein bis zwei Millionen, seht ihr eigentlich wie relevant die Marke Westwing da draußen eigentlich ist.

00:05:41: Wir haben ambitionierte Ziele von dieser Acht Komma sechs Millionen Follower natürlich noch viel mehr zu begeistert in Westwing Kunde nur Kunden zu bringen.

00:05:48: Die Idee zu diesem Podcast entstand daraus dass wir uns überlegt hatten, wir wollten mal einen Unternehmen reinholen das tatsächlich völlig bold und mutig in kompletten Markt diskutiert hat.

00:05:59: Und dann sind wir auf euch gekommen, weißt du noch warum die Gründer sich ausgerechnet diese Nische der Wohnassist war?

00:06:06: Das Online-Möbelhandels oder Assiswarhandels ausgesucht haben um eine große Company reinzustellen?

00:06:12: beziehungsweise was macht dieser Nische so disruptierbar für junge Herausforderer wie Westbingen?

00:06:17: Ich war damals natürlich nicht dabei, aber wir haben ein paar Informationen.

00:06:21: Also gegründet wurde Westringer Jahr zwanzig elf als Shopping-Club Aber die D war eigentlich ein shoppable Magazine zu schaffen im Home and Living Bereich Im Home & Living Bereich gab es das zu damaligen Zeit einfach nie.

00:06:32: also wenn eine vollkommen neue Idee Die Delia ist einer der Gründerinnen, die heute noch bei Westring ist Die kam von Burda aus dem Magazin und hat gesagt so hey irgendwie das muss doch Schoppe bewerten.

00:06:43: Sie lesen gar nicht, muss auch einkaufen können und aus der Inspiration heraus direkt in die Transaktion geben

00:06:48: können.".

00:06:49: Und das war die Idee vollkommen neu damals.

00:06:52: In der Zeit wurden dann auch andere Clubmodelle gegründet, groß gemacht, hat eine Weile auch gut funktioniert.

00:06:59: aber Michael du hast es auch schon angesprochen also die West Wing Story war nicht ne reine Erfolgsgeschichte

00:07:04: d.h.,

00:07:04: das Geschäftsmodell wurde über die Zeit mit mehr Konkurrenz nicht so profitabel, wie das sich viele vorgestellt hatten.

00:07:12: auf was es Wachstum angehen kam dann nie so der richtige Durchbruch und deswegen haben wir das Geschäftsmodell sehr stark umstellen müssen.

00:07:20: Aber dass wir jetzt ein bisschen zur Historie.

00:07:21: also damals komplett neue Idee Shoppable Magazine und die... Das was wir heute machen ist Geschäfts-Modell ist im Komplent anderes und Teil davon ist aber noch dieser Newsletter und dieser Gedanke des Shoppable Magazines mit einem sehr starken Content Kern.

00:07:35: Da haben wir gleich nochmal in der Tiefe darauf eingehen auf diesen Boxenstopp, den ihr euch da gegönnt habt.

00:07:40: Eine sehr spannende Episode eurer Unternehmensgeschichte.

00:07:43: aber vorab würde ich gerne mal eine Frage zur Haltung stellen.

00:07:45: Ihr habt jetzt mittlerweile fast eine halbe Milliarde Euro Umsatz.

00:07:49: über tausend fünfzehn Menschen arbeiten für euch obwohl ihr weitgehend digital unterwegs seid.

00:07:54: Ihr seid also längst kein Start-up mehr sondern richtig veritat das Unternehmen geworden vielleicht sogar ein kleiner Konzern und wir alle wissen ja dass Konzerne dazu neigen ihr man satt zu werden und beginnen eher bestehendes zu bewahren als mutig neue Sachen auszuprobieren.

00:08:07: Hand aufs Herz, wie schwer ist denn die Aufgabe für euch im Management Hunger Ambition und Risikofreude in einem etablierten Unternehmen hoch zu halten das jetzt inzwischen auch etwas zu verlieren hat?

00:08:18: Das ist eine gute Frage und sicherlich nicht einfach.

00:08:21: Ich glaube, das machen wir wirklich gut.

00:08:23: Deswegen sind mir auch so erfolgreich durch die Transformation gekommen.

00:08:26: Klar sind wir börsnotiert.

00:08:27: Das heißt es gibt gewisse Anforderungen an Compliance, Risikomanagement

00:08:30: usw.,

00:08:31: die einen höheren Grad von Formalisierung und Dokumentation erfordern als wenn jetzt irgendwie ein privat geführtes Unternehmen wäre.

00:08:37: Das heisst aber nicht dass wir irgendwie bürokratisch werden müssen um diesen Hunger zu bewahren.

00:08:43: Die Kerne ist eine Kulturschaft, die genau die Ambitionen verinnerlicht und verkörpert als ein Team zu bauen.

00:08:50: Die wirklich auf den Platz gehen wollen um zu gewinnen und jeden Tag besser werden wollen.

00:08:53: also es sind kulturelles Thema.

00:08:55: das muss man auch vorleben und permanent ambitionierte Ziele setzen und dann aber auch wenn das Team die erreicht hat auch die Messlatte höher zu setzen.

00:09:03: Gebe euch ein gutes Beispiel im Rahmen unseres dreistufigen Transformationsplans auf dem vielleicht noch zu sprechen kommen, was Thema Expansion in neue Länder dann ein Wachstumshebel.

00:09:11: Und das erste Land Portugales wir gestartet haben war für alle einen riesen Versuchsballon wo alle sehr nervös waren.

00:09:17: kriegen wir das hin?

00:09:18: keiner wusste wie es geht.

00:09:19: Haben wir erfolgreich hingestellt!

00:09:21: Das haben wir genommen als Proofprint um dann sozusagen im Jahr zwanzig fünfundzwanzig wollen wir zehn neue Länder eröffnen.

00:09:27: Und es gab sicherlich ganz viele Unternehmen, wie gesagt haben die da im Management.

00:09:30: Die haben alle ein Vogel.

00:09:31: Wie soll das bitte gehen?

00:09:33: Wir haben dann Ende März das erste Land live genommen und haben dann die Kompetenzen in den Teams so schnell aufgebaut, also nicht so Muskel quasi trainiert der uns ermöglicht hat im Jahresverlauf teilweise mehrere Länder im gleichen Monat live zu nehmen Und es hat keinen mehr interessiert quasi.

00:09:50: Das erste Land war eine riesen Launchparty, jeder war happy.

00:09:53: am Ende die Länder wurden einfach live genommen und eier das land ist jetzt auch live.

00:09:57: Und da geht's eben darum permanent diese messlarte Höhe zu leben, man gemerkt hat die Organisation hat den nächsten Schritt gemacht.

00:10:03: genau dass hält diesen Hunger dann am Leben und wenn man das dann noch schafft wirklich kulturell zu verankern Top-Down vorgegeben haben beziehende Ziele sind, sondern die Organisation tragt und glaubt.

00:10:12: Und auch wirklich selber den Drive hat so ein bisschen unterwegs zu sein.

00:10:16: Ich glaube dann ist es so einen Schwungrat mit dem du wirklich viel bewegen kannst.

00:10:20: Was hältst Du denn Jens für essentiell wenn man an Unternehmen in der Wachstumsphase ruhig halten will?

00:10:25: Wenn man ein Unternehmen in einer Wachsungsphase ruhiger halten will!

00:10:29: Entschuldigung, ich

00:10:33: wollte gerade sagen.

00:10:34: Ich will das auch gar nicht ruhig halten!

00:10:35: Ja, mein Hunger ist ja erstmal ein körperliches Gefühl, ne?

00:10:41: Das heißt, ich brauche irgendwas weil mir das fehlt und ich muss natürlich auch... Also es ist ja tief in uns verankert wenn ich mal dieses Wort Hunger nehme Das können wir auch nicht ausschalten.

00:10:54: Und dann muss ich das Gefühl haben, ich kann auf Jagd gehen und mir meinen Hunger zügeln!

00:11:02: Und wenn ich das mal metaphorisch betrachte, dann halte ich eine Organisation dann hungrig.

00:11:07: Wenn die Leute wissen da draußen darf ich jagen und die Beute, die ich dann in meine Hause bringe, kann ich mir zu einem Festmahl machen.

00:11:18: Also

00:11:18: d.h.,

00:11:19: da muss sich irgendwie die Leute kulturell dazu bringen oder auch die Leute auswählen dass die täglichen Jagd und das Erbeuten der Sinn-und-Zweck des eigenen Bestands ist.

00:11:33: Das heißt, es ist erstmal eine tiefe DNA-Frage.

00:11:37: Wenn ich nämlich jemanden habe der satt ist um mal das andere Wort zu nehmen, der sich in seiner Komfortzone ausruht dann ist er natürlich für die jagende Gruppe sozusagen ein Ballast.

00:11:50: Das heißt, jeder einzelne Mitarbeiter der muss sorgfältig ausgewählt werden hinsichtlich seines Jagdinstinkts sozusagen und ich muss die organisatorischen Rahmenbedingungen setzen damit die Jäger sozusagen auch jagen dürfen.

00:12:04: Also es ist eine Frage der Mandate der Ressourcen des Budgets und du hast gesagt Sebastian das Vorlebens weil ihr müsst ja die Oberjäger sein in dem Moment wo ihr aufhört den Hunger in Aktion zu übersetzen sozusagen, erlarmt die gesamte Organisation.

00:12:22: Das dann auch zu kommunizieren, zu incentivieren und zu sanktionieren.

00:12:25: Die Rollen so zu schneiden, dass dann auch jeden Tag Jagd gemacht werden kann das Accomplishment einzuziehen, das Core Learning der Gruppe zu etablieren, dass man voneinander lernt um dann die Jagd am nächsten Tag noch bisschen besser zu machen.

00:12:40: Die Speerspitze noch ein bisschen schärfer zu machen nochmal genauer punktgenauer zu treffen.

00:12:45: darum geht's

00:12:45: Wie konkret schafft ihr das denn bei euch?

00:12:47: Bei WEST wegen, dass ihr einerseits natürlich Leute haben müsst.

00:12:51: Die dafür Sorgen tragen müssen, dass die Strukturen eingehalten werden und dass die Regeln eingehalten sind.

00:12:55: Dass auch keine Fehler passieren – Stichwort Compliance!

00:12:58: Und auf der anderen Seite, die Leute noch incentiviert sind zu jagen, Dinge falsch machen zu dürfen.

00:13:03: Wie schafft Ihr diese Balance im täglichen Geschäft bei Euch?

00:13:06: Wir suchen als Management auf jeden Fall vorzuleben Wir uns zu träumutige Entscheidungen zu treffen, also ohne zu viele formelle Prozesse beispielsweise.

00:13:16: Bei uns gibt es keine PowerPoint-Schlachten um eine Entscheidung zu treffen.

00:13:19: das heißt wir zeigen den Teams hey wir wollen schnelle Entscheidungen treffen, wir trauen uns auch zumutige Entscheidung zu treffen und dass vielleicht auch mal was falsch dann korrigieren muss.

00:13:26: Also lieber eine Entscheidung ein bisschen zu schnell treffen und dann korregieren als zwei Monate lang irgendwas vorzubereiten und sich dann immer noch nicht so richtig trauen was zu machen.

00:13:36: Ich glaube ein Thema, wie wir das kulturell hinbekommen.

00:13:40: Ganz wichtig ist auch dass wir einen Culture Code neu aufgesetzt haben der genau darauf abzielt sicherzustellen, dass wir als Unternehmen Punkt eins exceptional Results erzielen, d.h.

00:13:51: da ist das Thema Ambition mit drin hohe Qualität auch das Thema Jagen.

00:13:55: oder wenn ich Exceptional Results abliefern will dann gehe ich aus meiner Komfortzone raus, wenn es genau dem Punkt in Ruhe genannt hat.

00:14:02: Für jeden ist die Komfortzone ein bisschen anders.

00:14:04: Also ich brauche ja nicht nur die Superjäger, aber jeder muss in seiner Rolle versuchen, so an das Maximum zu kommen was die Lernkurve angeht Wenn sich die Organisation da überall hinbringt, jeder aus einer Komfortzone rausgeht und genug gepusht wird – nicht zu sehr.

00:14:21: Dann habe ich da sehr gute Ergebnisse und eine sehr, sehr hohe Entwicklung der Organisation.

00:14:27: Das ist ein Punkt.

00:14:28: Dann das Thema Fehlerkultur hast du gerade angesprochen und Michael auch ganz, ganz wichtig.

00:14:32: bei uns heißt es Growth Mindset also Leute die was lernen möchten Aber wo es auch okay ist, Fehler zu machen.

00:14:38: Ich hatte vorhin angesprochen, wir als Management waren auch Fehler, aber lieber schnellen Entscheidungen treffen und korrigieren, als keine zu treffen oder ewig zu warten.

00:14:44: Und das versuchen wir auch vorzuleben und in dem Kulturecourt zu integrieren.

00:14:48: Es geht um Ownership verantwortungsbewusstsein, dass ich mich darauf verlassen kann, dass mein anderes Team mitgeht, der andere Jäger bei mir im Team, dass er genauso unterwegs ist wie ich und es mir auch verlassen können.

00:15:00: Uns gibt ganz viel auch um unternehmerisches Denken.

00:15:02: Das hat auch etwas damit zu tun, dass wir verhindern wollen, dass wieder irgendwie bürokratisch werden.

00:15:07: Wir brauchen eigentlich ganz viele kleine Unternehmer im Unternehmen, damit nicht immer nur das Management vorgeben muss was richtig oder falsch ist sondern auch dezentral müssen Entscheidungen im besten Interesse der Kompanie getroffen werden.

00:15:20: und wenn die alle unternehmen oder schränken dann hilft es sich als Organisation in Summe ein viel schneller hervorankommen und nicht in starre Muster verfallen in Prozesse Politik usw..

00:15:32: Wenn ich das jetzt mal aufnehme, dass es ja soll, wo jeder hin will.

00:15:38: Dass ich agil bin und eine gute Fehlerkultur habe, dass ich ambitionierte eigenverantwortliche Mitarbeiter habe – und das sind so große Worte die man aber in ganz vielen kleinen Details jeden Tag immer wieder aufs Neue sicherstellen muss!

00:15:54: Hast du vielleicht ein Beispiel, was heute also kulturell im Tagesgeschäft ganz konkret anders gemacht wird?

00:16:02: Was das unterstreicht im Verhältnis zu früher.

00:16:04: Also wie zeigt sich das Unternehmerische heute aus gegenüber vor ein paar Jahren?

00:16:10: oder das Ambitionierte oder die gute Fehlerkultur?

00:16:14: Was wir sehr stark umgestellt haben ist, wie wir Feedback geben – zum einen Performancefeedback geben wo wir sicherstellen dass Feedback kalibriert wird über die Organisation.

00:16:25: Das sichergestellt ist, wenn jemand außerordentlich Leistung erzielt, dass auch nur das wirklich außerordene Leistungen ist.

00:16:31: D.h.,

00:16:32: aber auch nicht jeder irgendwie sagt bekommt wir haben einen tollen Job gemacht oder das hundert Prozent erfüllt, auch wenn es eben nicht das ist was wir eigentlich erwarten.

00:16:38: Also weg kommen von so einem... Wir sind eine große Familie, jeder kümmert sich um alle sondern hin zu einem Sportsteam wo sich auch jeder umeinander kümmert, weil nur als gemeinsamen Team können wir was schaffen.

00:16:50: Aber in einem super Sportteam, wenn ich irgendwie den Titel gewinnen will und ich habe halt irgendjemanden in der Mannschaft, der es nicht schafft die Rolle zu erfüllen, da muss er Konsequenzen treffen und im Zweifel heißt das, dass diese Person ausgewächselt werden.

00:17:02: also ich glaube dieses ist ein Mindset-Shift.

00:17:03: von Wir sind eine Familie ja auch vom Startup kommend.

00:17:06: Jeder hat sich gekannt hinzu!

00:17:07: Wir sind hochleistungssportteam mit einer hohen Ambition.

00:17:12: Es ist ganz wichtig, was ist hier in unserem Performance Rating etabliert.

00:17:16: Das ist ein Punkt und was wir auch machen, ist dass wir in der gesamten Organisation das Konzept von Canon Feedback versuchen wirklich zu verinnerlichen.

00:17:24: Das heißt nicht in Watte reinpacken sondern im besten Interesse der Mitarbeitenden im Sinne auch von einer persönlichen Weiterentwicklung ganz klar Feedback zu geben und das anzusprechen.

00:17:35: Und zwar nicht nur irgendwie der Manager zu seinem Team, aber auch umgekehrt – und bitte zum Vorstand!

00:17:40: Also ich muss er wissen wenn ich irgendwas falsch mache damit wir es besser machen können.

00:17:45: Das sind vielleicht so zwei Beispielen die wir versuchen wirklich tagtäglich umzusetzen.

00:17:50: Und dann gab es eine Situation, dass sie von schon angedeutet diese Wachstumsmaschine komplett an ihre Grenzen gebracht hat.

00:17:56: Das war die Corona-Zeit.

00:17:57: da seid ihr wie viele andere eCommerce Player auch Brutal nach oben geschleudert worden, euch an die Leute die Bude eingerannt.

00:18:03: Der Aktienkurs ist explodiert alles war dufte.

00:18:06: dann plötzlich kam der Strömungsabriss und wie so viele andere auch hat es euch da noch ordentlich zerrissen.

00:18:11: Ihr habt dann was beim Merkenswertes gemacht.

00:18:13: ihr habt im Jahr zwei tausend zwanzig ne Vollbremsung eingeleitet und habt ein mehrjähriges Du hast das schon angesprochen drei Phasen Turnovernprogramm aufgelegt.

00:18:22: warum?

00:18:23: Habt ihr das so hart und auch so strukturiert und langfristig gemacht, dass ihr damals ja so eine Art von Bremsen reingehauen habt?

00:18:31: Nicht einfach nur gesagt hat.

00:18:32: Wir tweaken mal ein bisschen auf der Kostenstruktur rum und im nächsten Quartal geht es wieder weiter nach vorne.

00:18:37: Das ist auch noch gute Frage!

00:18:39: Ich würde aber nicht sagen, es war ne Vollbremsung und wir haben uns ein bisschen Zeit genommen sondern... Die.

00:18:44: das Unternehmen stand mit dem Rücken zur Wand.

00:18:46: Das muss man ganz ehrlich mal sagen, es gab Wettbewerber wie Mateoutcom die in der gleichen Phase in die Inservenz gerutscht sind nicht weil sie ein schlechtes Geschäftsmodell hatten sondern einfach weil sie zu viele Vorräte im Lager sitzen haben an denen das Geld ausgegangen ist.

00:18:58: Westwing stand massiv unter Druck irgendwas zu tun d.h.

00:19:01: da war wirklich eine Notwendigkeit fundamental was zu ändern und Aufsichtsrat Menschen hat sich damals überlegt was müssen wir anders tun?

00:19:10: Es reicht nicht aus um nur ein bisschen an den Kosten zu arbeiten.

00:19:14: Sondern es muss das Geschäftsmodell fundamental verändert werden, um zu einem deutlich profitableren Modell zu kommen, dass auch nachhaltiges Wachstum sicherstellt und die Überzeugung zum damaligen Zeitpunkt war, dass das mit dem Shop-In-Club-Modell als Kerr nicht funktioniert.

00:19:28: Damals hat Andreas Hörning, heutiger CEO übernommen, der das Mitte twenty-zweiundzwanzig angetreten und er hatte unsere Eigenmarke, die West Wing Collection aufgebaut.

00:19:36: Also der kam nicht aus dem Legacy Shopping Club Modell, sondern er hatte schon das Thema Eigenmarke mit hohen Margen und mit einer normalen e-Commerce Struktur schon gekannt aufgebaut.

00:19:48: Und er hat das Potenzial in diesem Geschäftsmodell in Verbindung mit der Marke Westwing gesehen die über die Jahre mit den Shopping Clubs erfolgreich aufgebaut worden ist.

00:19:56: Und das war die Initialzündung, und daraus wurde dann dieser dreistufige Wertsteigerungsplan entwickelt.

00:20:02: Phase eins war wirklich die Restrukturierung und Stabilität des Unternehmens oder man kann sagen die Rettung des Unternehmerns.

00:20:08: Es wurden massives Kosten abgebaut also wirklich ganz harte Restrukturierungen und die ersten Schritte für die Geschäftsmodelltransformation initiiert.

00:20:16: um es ganz plastisch zu machen der Shopping Club und dieses permanente Assortment, die ganz normalen Produkte, die bei West Wing Collection zu kaufen waren.

00:20:25: Die waren auf zwei unterschiedlichen Domains.

00:20:27: Das heißt wenn ein Kunde, neuer Kunde bei Westwing das einkaufen wollte, mussten sie entscheiden will ich auf westwingde gehen um dann nach der Newsletter-Schranke im Shopping Club zu kaufen oder gehe ich auf www.westwingnow.de um dort in permanentem Assortement was einzukaufen?

00:20:43: also Das zeigt schon, wie unsinnig das dann eigentlich war.

00:20:46: Und der erste Schritt war also diese zwei Domain zusammenzuführen und da wirklich ein integriertes Angebot für die Kunden in den Kunden rauszumachen.

00:20:52: Also es ist was total von der Phase eins, die Mitte-Zwanzig-Zweinzwanzig gestartet hatte und dann zum Mitte-zwanzi-Dreienzwanzigg abgeschlossen waren mit der harten Restrukturierung und zu den ersten strategischen Umstellungen.

00:21:03: Die zweite Phase hat sich dann darauf konzentriert, dass wir Westwing zu einer wirklich skalierbaren Plattform umbauen.

00:21:11: Das hat beispielsweise eine Technologie umfasst.

00:21:13: Wir hatten noch aus früheren Venture Capital und Rocket-Internatzeiten so Marke Eigenbau Recommerce Systeme gehabt.

00:21:20: Und das haben wir rausgeschmissen und haben Shopify als Walls von Entschuldigen eingeführt innerhalb von kürzester Zeit also von der Idee bis zur Umsetzung, wann das ein halbe Jahre war.

00:21:30: Wahnsinnig ambitionierte Zeitplan.

00:21:32: Super harte Zeit, aber halt sehr erfolgreich weil uns das ermöglicht hat beispielsweise dann zehn neue Länder in zwei Sekunden zu öffnen.

00:21:40: was hat alles ineinander gegriffen?

00:21:42: Wir haben das Sortiment auch drastisch umgestellt.

00:21:44: ich hatte angesprochen Shopping Club da kam mir her ist aber sehr lokal aufgestellt gewesen.

00:21:50: das heißt es gab einen Newsletter in Spanien mit einem spanischen Einkaufsteam, eine spanische Marketingorganisation usw.

00:21:57: Deutschland gab es in der Organisation in Italien und so weiter.

00:22:00: Also sehr fragmentiert und natürlich nur das Skaleneffekt.

00:22:03: Und die Entscheidung wurde getroffen, dass wir alles zentralisieren, ganze lokale Offering einstampfen damit das Ganze deutlich effizienter machen.

00:22:12: Nachhaltig ist es auf jeden Fall eine ganz, ganz richtige Entscheidung gewesen.

00:22:16: was hat da in deutlich profitables Geschäftsmodell ermöglicht aber kurzfristig zu massiven Umsatzverlusten geführt?

00:22:22: weil ganz viele Kundinnen und Kunden eben nicht mehr in Spanien die lokale Marke mit dem Riesenrabatt gefunden haben sondern zentraliertes Offering deutlich mehr Premium und hochwertiger.

00:22:33: Und das haben wir alles in Kauf genommen in dieser Umlaufphase.

00:22:36: Wir haben Offices geschlossen in Italien-Spanik kostende Effizienz, aber nicht eine Restrukturierung, Kostcutting.

00:22:43: Sondern Kosten-Einsparungen weil wir eben das Modell umgebaut haben und daraus sind die Kosten-einsparung dann quasi rausgeführt.

00:22:49: Das war ein weiterer Kern dieser zweiten Phase der Bau einer skalierenden Plattform.

00:22:53: Wir haben dort auch auf die Marke besonderen Wert gelegt.

00:22:55: Das heißt in den Markenpositionierungen investiert.

00:22:58: In Deutschland auch einige Rentnerpanning gefahren.

00:23:00: Und die haben ja vielleicht in zumindest in größeren Städten die Plakate gesehen.

00:23:02: Und das haben wir Mitte fünf zwanzig dann abgeschlossen und konnten uns dann im letzten Jahr schon auf die Expansion fokussieren.

00:23:10: Und das ist jetzt die dritte Phase, in der wir uns befinden.

00:23:12: Wir nennen es Gailing Operating Leverage, dass wir unsere sehr schlanke und skalierbare Plattformen jetzt nutzen um einfach mehr vom Leichen zu verkaufen sozusagen.

00:23:22: Messing Collection im Kern hochmarschig mit interessanten Trittmarken und das werden wir jetzt in ganz Europa skalieren

00:23:30: Finde ich sehr, sehr beeindruckend.

00:23:33: Jetzt hast du mehr die kommerzielle Seite beschrieben auf die Mensch-Ebene gehen?

00:23:38: Kannst du mal sagen, angefangen von zwanzig-zweiundzwanzig an durch diese zweieinhalb Phasen durchgehen?

00:23:46: Was hat das auf der Menschebene ausgelöst und was war für euch als Führung da die größte Herausforderung.

00:23:53: Wie hat das für euch verändert?

00:23:55: Also ich

00:23:55: bin erst Mitte dreiundzwandzig dazugekommen.

00:23:57: Das heißt ist ja davor kann ich nur von Erzählungen.

00:24:00: Es ist klar, dass in der Restrukturierung das keine schöne Zeit und einfach nur von einem Personal abgebaut wird.

00:24:07: Das macht natürlich was mit der Organisation.

00:24:09: Es gab allerdings eine relativ viele Veränderungen.

00:24:12: Das heißt immer wieder irgendwo Personalabbau, Kostenreduzierung so, dass es irgendwann so ein Lerneffekt war.

00:24:17: Ich glaube, was uns extrem geholfen hat in dieser zweiten Phase, dass die Restrukturierung nicht einfach nur die Entscheidung war hier bei den Leuten, sondern wir hatten ja ein klares Rational dahinter.

00:24:29: Wir haben das Sortiment zentralisiert.

00:24:31: Das heißt, ich brauche nicht mehr zehn Einkaufsteams, es reicht ein Einkaufs-Team.

00:24:34: Das heisst dass den Mitarbeitenden klar zu machen, dass es hier einen ganz klaren Grund gibt Und dass wir als Unternehmen natürlich das auch wahrnehmen müssen, diese Chance hat uns geholfen, die das gut zu verkaufen und ein gewisses Verständnis in der Organisation dafür glaube ich auch zu erzeugen.

00:24:49: Das heißt Kommunikation war da ganz wichtig.

00:24:51: Es ist aber trotzdem natürlich ein hohes Maß an verunsicherungsfähiger und vielen Teams da gewesen.

00:24:57: Ich finde es nicht für jeden was ist auch klar.

00:24:59: also wir haben mitarbeitende verloren.

00:25:01: wie gesagt schon mehr sind hier viele Veränderungen habe ich keine Lust drauf.

00:25:05: Es gibt aber ganz ganz viele die extrem resilient geworden sind.

00:25:08: dadurch Und ich glaube, das hat uns als Organisationen sehr gestärkt.

00:25:13: Weil wir es gewohnt sind selbst mit sehr drastischen Veränderungen umzugehen und gleichzeitig auch das Selbstvertrauen zu haben wenn wir uns neue ambitionierte Ziele setzen dass wir das schaffen als Teams.

00:25:25: Ich glaube das ist ein ganz ganz wichtiger Outcome von dieser Transformation.

00:25:29: Wichtig, dass du das so gesagt hast dieses Post Traumatic Growth Wie man es auch immer so schön sagt, dieses wirklich resilienter sein durch die Erfahrung, die ihr gemacht habt.

00:25:42: Das ist ein ganz, ganz wesentlicher Aspekt genau wie du sagst um nach vorn heraus sich entsprechende Dinge zutrauen zu können und einfach auch zu wissen welche Ressourcen man dazu hat für diese Herausforderung?

00:25:57: Absolut!

00:25:57: Vielleicht meine Ergänzung da auf einen Punkt Wasser wie wir das Management gelernt haben oder was da besonders wichtig war.

00:26:03: Wir mussten viele Leute in der Organisation überzeugen, dass das möglich ist, was wir dort vorhaben und dann hat man selbst Leistungsträger im Unternehmen die sagen so hey ihr habt schon viel mitgemacht.

00:26:14: Wie soll das bitte gehen?

00:26:15: Und die Leute damit zu nehmen und vor allem auch zu überzeugen.

00:26:18: in einem Sinne von Disagree & Commit sagt so Hey!

00:26:21: Das ist jetzt eine wirklich mutige Entscheidung.

00:26:23: Wir segeln hier sehr hart am Wind aber wir als Management glauben es ist die richtige Entscheidung.

00:26:29: Und dann die Leute nicht zu verlieren, sondern dass sie dann sagen okay gut ich habe es dir erzählt.

00:26:33: Es gibt da Risiken.

00:26:33: wir machen jetzt trotzdem und dann alle Gas geben.

00:26:36: das ist glaube ich ganz ganz zentral.

00:26:38: Sebastian das klingt ja so als ob ihr euer Operating Model komplett verändert habt von einem sag mal opportunistischen start-up getriebenen Geschäftsmodell und Operating model hin zu nem institutionellen Operating Model das euch in die Lage versetzt hat dauerhaft zu wachsen in verschiedenen Märkten zu wachsen.

00:26:55: kann man das zusammenfassen?

00:26:56: diese Phase?

00:26:57: Absolut, also es ist wirklich kein Turn-Around gewesen.

00:26:59: Dann würde ich sagen die Geschäftsmodelle Transformation und das Geschäfts-Modell dass wir heute betreiben ist ein anderes als das was wir vor vier fünf Jahren betrieben haben und ermöglicht uns jetzt mit der skalierbaren Plattformen und all den Kompetenzen die wir aufgebaut haben eben europaweit zu skalieren und wer weiß wo uns das noch hinführt?

00:27:18: Also Wachstum ist ein ganz klares Ziel und zwar profitabel und das haben wir mit der jetzigen Transformation ermöglicht.

00:27:24: Das Ganze hat natürlich noch eine andere Herausforderung mit sich gebracht, und zwar auf der kommunikativen Seite.

00:27:29: Du als CFO bist das Gesicht von Westbinger am Kapitalmarkt.

00:27:32: In den letzten Jahren war es noch ein Vorgänger, der in den Investoren offenbaren musste, dass die Party vorbei ist und es jetzt mehrere Jahre ohne Wachstum und mit sehr niedrigen Margen geben wird.

00:27:41: Damit war eure Equity-Story als Wachsungswert ja erst mal gekillt.

00:27:45: Als Konsequenz davon ist eurer Aktie auch drei Jahre lang dahin gedümpelt.

00:27:48: Wie schwer vieles dir denn?

00:27:50: Als du im Jahr zwanzig CFO wurde, die Investorenarbeit in diesem dristen Umfeld voranzutreiben – das war nicht einfach oder?

00:27:57: Ja, war sehr nicht einfach.

00:27:58: Aber natürlich mega spannend in so einer Phase, in so ein Unternehmen zu gehen.

00:28:02: und ich bin ja zu Westwing gekommen weil ich felsenfest vom Potenzial überzeugt war dass die Company hat mit der megastarken Marke West Wing mit der Brand, mit der West Wing Collection, Marsche starke Eigenmarke, die echt Differenzierung ermöglicht das Content Modell, die Social Media Stärk.

00:28:17: Es war alles da was notwendig ist um eine richtig erfolgreicher HeCommerce, Brand HeCommers Unternehmen zu bauen.

00:28:22: Und mit der Überzeugung bin ich auch in die Meetings reingegangen.

00:28:26: aber am Anfang war es sehr, sehr schwer zu erklären was sich eigentlich alles verändern wird.

00:28:30: Hat von das angesprochen mit den zwei Domains Westwing Now und Westwing.de also Unternehmen Investoren zu erklären warum das eigentlich in der Vergangenheit getrennt war, warum wir jetzt zusammenlegen wollen und was verändert wird ist sehr komplex gewesen und hat eine ganze Weile gebraucht bis wirklich die Überzeugung da war okay.

00:28:48: Also das was sie da bauen wollen ist etwas komplett anderes und ermöglicht ein deutlich profitabeleres Geschäftsmodell.

00:28:54: Also wirklich erklären erst mal, was bauen wir da.

00:28:57: Da hat dann sehr stark geholfen als wir diesen dreistufigen Transformat-Sprungsplan kommuniziert hatten weil das Programm für die nächsten drei vier Jahre ganz klar aufgezeigt war und ich immer den Plan hinlegen konnte.

00:29:08: Wir sind in der Phase eins, wir sind Phase zwei, wir ist in Phase drei.

00:29:11: Das sind die konkreten Deliverers, das haben wir gemacht Und das hilft mittlerweile extrem Weil jeder weiß, was wir tun Jeder weiß, dass wir für ein Geschäftsmodell bauen und die Strategie ist aus meiner Sicht sehr klare Und das macht es mittlerweile sehr, sehr einfach die Geschichte zu erzählen.

00:29:26: Weil die Strategie im Klass und wir so konsistent die letzten drei Jahre auf diesen Plan abgeliefert haben.

00:29:32: Das schafft natürlich auch extremes Vertrauen da draußen, dass die wissen, da ist ein Management-Team in einer kleinen Strategie und die Strategies bleibt weil sie gut ist und wird ganz konsequent umgesetzt und sehr verlässlich.

00:29:43: Und das mache dann die Arbeit als CFO natürlich einiges leichter also wenn nicht irgendwie jeden hier ist ja eine andere Strategie auf einmal erklären muss.

00:29:50: Es ist deutlich schwer!

00:29:51: Wie viele kontroverse Management Offsides hat euch das denn gekostet hinzukommen?

00:29:56: zu einer Klarheit?

00:29:58: Ich glaube gar keinen Offside.

00:30:00: Jetzt muss ich dazu sagen, der Andreas Söning ist am Mitte zwanzig-zweiundzwanzig mit der Idee angetreten und ich bin erst Mitte dreinswanzig dazugekommen.

00:30:07: aber er hat mir die Idee schon sehr klar gepitscht und aus meiner Sicht liegt es so auf der Hand was zu tun war dass ich mir nicht vorstellen kann, dass es riesige Diskussionen gab.

00:30:17: Ich glaube so der Kernknackpunkt war die Frage Wie radikal soll eigentlich dieses dezentrale Club-Sortiment abgebaut werden, weil das nach extern natürlich erst noch total blöd ausschaut?

00:30:29: Wachstum flach.

00:30:30: Mirja du hast angesprochen keine Growth Story also und da haben wir gesagt hey wir möchten nur das richtige tun fürs Unternehmen Wir denken langfristig und nachhaltig und fürs Unternehmen für unsere Investoren ist es das Beste wenn wir so radikal wie möglich diese Schritte machen auch wenn das dann mal für zwei Jahre bedeutet dass die Umsatzentwicklung gestackt wird.

00:30:50: Aber es ist die richtige Entscheidung gewesen.

00:30:52: Und von dem her, ich glaube am Ende musste auch keiner wirklich überzeugt werden.

00:30:55: aber es sind Dinge, die auf jeden Fall diskutiert wurden weil sie eben nach außen durchaus einen Impact haben können.

00:31:01: Also

00:31:01: ihr standet mit dem Rücken zur Wand und habt dann im Sinne von Schröders Agenda Und ihr habt euch darauf dann auch eingeschworen, als kulturgebende Ebene sozusagen und habt mit einer Sprache gesprochen.

00:31:18: Und habt mit derselben Energie genau diese Agenda XXX umgesetzt sozusagen.

00:31:24: Ich will das nochmal betonen weil ihr scheint ja kontraintuitiv gehandelt zu haben nämlich ihr habt etwas riskiert Was wirklich riskant war, nämlich Umsatzeinbrüche unkontrolliert und ihr habt auf etwas gesetzt was ihr euch zwar vorgestellt habt wo ihr aber auch natürlich nicht wissen konntet ob das tatsächlich funktioniert.

00:31:44: Und ihr habt das mit der notwendigen Schutzbe gegenüber euren Aktionären verkauft im wahrsten Sinne des Wortes und damit euren eigenen Hals auf den Bock gelegen.

00:31:55: Ja, das muss man auch nochmal sagen.

00:31:57: Weil Unternehmertum ist mutig und wer nicht bereit ist seinen Kopf auf den Bock zu legen... und zu seinen Entscheidungen zu stehen.

00:32:06: Und dann auch alles zu tun, um seine Entscheidung auch zu untermauern mit Handlungen der muss sich natürlich hinterher nicht wundern dass das zerfasert.

00:32:14: aber diese Geschlossenheit dieser Energie die ich da raushöre aus dem was du sagst ist überhaupt nur in die Grundlage um sinnstiftend auch tätig werden zu können damit die Leute euch das glauben dass man an das andere Ende des Tunnels überhaupt ankommt.

00:32:29: Das absolut richtig!

00:32:31: Was ich so bemerkenswert finde, ist ihr habt damals erkannt dass es so nicht mehr weitergehen kann und ihr seid in eine tiefgreifende Transformation gegangen.

00:32:38: Wir sprechen hier über junge Unternehmen die Märkte disruptieren was ja immer wieder aufwält ist.

00:32:42: das ist den Platz hier schon in Märkten Gerade das so schwer fällt.

00:32:46: Also warum haben Unternehmen wie Restring überhaupt die Gelegenheit solche Märkte zu diskutieren, weil die Platzhirsche ja offenbar Dinge unterlassen sich anzupassen zu verändern euch überhaupt den Raum geben und zu wachsen?

00:32:57: Was glaubt ihr denn was der Hintergrund dessen ist dass es in so vielen Märkten passiert dass die Leute, die den Markt dominieren dann nicht in der Lage sind sich auf neue Herausforderungen und neue Markegebenheiten so schnell anzupassen wie ihr es jetzt gemacht habt.

00:33:11: In drei, vier Jahren ist auch kein hartes Start-Up Tempo.

00:33:13: das kann ein Konzern eigentlich auch schaffen.

00:33:15: Ich glaube das was wir innerhalb der drei Jahre alles verändert haben Das ist schwierig nachzumachen und hinzuregen eine neue Kostenreduktion komplett umzustellen, eine dezentrale Unternehmensorganisation zu zentralisieren oder Nehmesfunktionen zu zentalisieren.

00:33:34: Warehouses zu zcentralisierend die Marke neu zu positionieren das so im Ende umzustelle und gleichzeitig schon in Hebel Richtung Wachstum umzustell mit Grundlage zu legen zehn neue Länder in einem Land aufzumachen die West Wing Collection weiter zu stärken und das innerhalb von drei Jahren von Idee bis wir sind fertig und jetzt ein Land nach dem anderen Pachstum, Profilabilität hinzubekommen.

00:33:55: Das ist glaube ich schon eine riesige Transformationsleistung und mit der Geschwindigkeit können aus meiner Sicht nur ganz ganz wenige Unternehmen da draußen.

00:34:04: Aber geschwindigkeit ist nur ein Grund von vielen warum platzische nicht in der Lage sind auf oder nicht wollen.

00:34:12: Es kann ja auch sein!

00:34:13: auf bestimmte Dinge zu reagieren, dass die Frage also sehne die Gefahr überhaupt oder sehen sie es zu spät?

00:34:19: Also ist das Arroganz?

00:34:20: Ist das fehlende Kompetenzen?

00:34:23: Dann kann sein, dass Entscheidungen viel zu lange dauern.

00:34:25: Auch für dieses Thema brauche ich zwei Hundert Seiten Powerpoint-Präsation und ein Projekt mit drei verschiedenen externen Strategieberatern um am Ende dann zu einer Entscheidung zu kommen.

00:34:35: Oder habe ich einen Management Team, die nahe genug Transinner im Geschäft den Mut haben, Entscheidungen zu treffen, auch nicht mit hundert Prozent Gewissheit.

00:34:44: Sondern die sagen so hey ich bin überzeugt davon das ist richtig!

00:34:47: Ich habe genug Informationen.

00:34:48: wir machen das jetzt und zwar will korrigieren was?

00:34:51: Das ist glaube ich ein Thema.

00:34:52: dann das Thema wie konsequent Entscheidungen umgesetzt werden.

00:34:56: es sind weiterer Aspekt der extrem wichtig ist.

00:34:59: dann die Umsetzungsgeschwindigkeit ist ein nächstes Thema.

00:35:02: also ich glaube das sind ganz ganz vielschichtige Sachen und man ist da schnell und schneller als der Rest wenn das halt alles funktioniert Und den Vorteil, den halt junge Unternehmen haben ist das in der Regel die Hierarchien viel flacher sind.

00:35:14: Die Leute sind viel näher dran.

00:35:16: Die sind es gewohnt unternehmerischer zu handeln und ich glaube, dass macht ihr ein Stück weit agiler gegenüber etablierten Unternehmen.

00:35:22: Ich glaube noch ein anderer ist recht, der auch nicht zu unterschätzen ist selbst wenn große Unternehmen reagieren möchten.

00:35:28: Die Frage ist wie viele Altlasten schleppen sie eigentlich mit sich rum?

00:35:33: Wie so eine Kugel am Bein hängen?

00:35:35: Technologie ein Beispiel.

00:35:36: Wenn ich eine Bank bin, die irgendwie ein dreißig Jahre altes IT-System hat und da kommt eigentlich so eine Online First Bank an, die von der Grünen Diesel einen Textdeck mit den neuesten Theologien aufbauen konnte dann haben sie natürlich eine ganz andere Geschwindigkeit.

00:35:51: und selbst wenn eine Deutsche Bank noch so viel machen möchte, die haben Legacy Systeme mit denen Sie irgendwie klarkommen müssen ein Vorteil, den junge Unternehmen haben, wo große und lebensschädigkeiten bekommen.

00:36:03: Weswegen übrigens auch, deswegen haben wir die Technologie rausgeschmissen und gesagt haben Die alte eigene Entwicklung braucht zu viel Zeit um reagieren zu können und neue Features für Kunden livezukommen.

00:36:12: Und es ist kein Differenzierungskriterium mehr im E-Commerce-Wettbewerb.

00:36:16: Deswegen Shopify als Plattform mit einem Ökosystem an App an Blitern.

00:36:21: Wir entwickeln nur noch das selber, wo wir uns differenzieren können Richtung Kunde Demenz viel schneller als früher und es ist kostengünstiger.

00:36:30: Also wir klingen eigentlich nach, also nach außen eine total mutige Entscheidung.

00:36:33: aber wenn man dann auf die Rationale schaut, auf die Gründe der eigenen total nachvollziehbare Entscheidungen.

00:36:39: Jetzt seid ihr in der ein oder ander Domäne der Platz hier schon zwischendurch geworden?

00:36:43: Spürt ihr schon den Hauch neuer Herausforderer an eurem Nacken, die euch jetzt die Position streitig machen wollen?

00:36:49: Hoffentlich.

00:36:49: Weil das ist ein Beweis dessen, dass man Dinge richtig macht und andere unter dem denken, weswegen macht es gut?

00:36:55: Ich mache das auch so.

00:36:56: Was ganz spannend ist im Bereich von Content passiert, weil Weswing ja da schon immer sehr, sehr gut war, sehr hochwertigen inspirierten Content zu erstellen um in den ganzen neuen KI-Technologien kann ich heute Zuhause mit Nano Banana und was es alles gibt ohne große Kosten innerhalb von kürzester Zeit auch sehr hochwärtig erscheinende.

00:37:22: Das

00:37:37: bringt mich auf euren Purpose.

00:37:39: Ihr schreibt, excite people to create homes that unlock the full beauty of life.

00:37:43: Das heißt ihr gebt ja einen Versprechen was euch auch verantreibt, dass ihr den Menschen emotional berührt und gleichzeitig enabled etwas zu schaffen, was ohne euch nicht schaffbar ist.

00:38:00: Wie sieht das ganz konkret aus?

00:38:03: Wie schafft ihr dieses Excitement dieses Unlocking, dass die Menschen sich zutrauen hier ich übertreibe mal dristes Heim so umzustellen das es danach strahlt wie die Schönheit von der ihr da redet.

00:38:24: Das hast du sehr schön gesagt.

00:38:25: Ich glaube, das sind auch mehrere Aspekte, die in der Rolle spielen.

00:38:29: Zum einen muss man diese Brand-Espiration irgendwie erzeugen.

00:38:32: also die Leute müssen sagen oh wow West Wing das steht für was ich möchte dass haben.

00:38:36: und das ist nichts was man mal schnell über Nacht macht es ist jahrelanges investieren in die Marke.

00:38:43: In dem Sinne ist man wirklich sehr sehr konsistent an der Positionierung der Marke arbeitet und das entsprechend gut an die Zielgruppe kommuniziert.

00:38:50: Was da dann hilft, ist dass wir permanent mit Designern beispielsweise zusammenarbeiten und da halt wirklich außergewöhnliche Kollektionen machen, die da Milano aber letztes Jahr ganz ganz tolle, hoffwürdige Produkte bei uns gesetzt hatten wo mega schöne Bilder daraus entstanden sind.

00:39:05: Und das kann man nicht kopieren!

00:39:07: Und mich haben Leute auf Investorenkonferenzen angesprochen, die sehe ich keine Designlabels in, die sagen so hey ich habe das gesehen, es sieht echt cool aus.

00:39:15: Ich glaube das sind solche Momente dass die Marke für was steht und was Besonderes ist.

00:39:20: Dann haben wir natürlich Produkte, die schön sind, auch andere Unternehmen.

00:39:23: Okay, bieten wir aber als Services für die Kunden damit wie auch diejenigen, die nicht von sich aus das Hinkriegen ein total schönes Zuhause zu machen, dass auch die das schaffen.

00:39:32: Und das sind dann entweder sowas wie Shop the Look, Home Stories wo wir über Content inspirieren oder unser Interior Design Service wo wir echte Interior Designer haben, die man buchen kann Beratungsgespräch und von denen kriegt man dann Ich mache jetzt mal ein bisschen Werbung hier für einen Hundert und Neunfünfzig Euro.

00:39:48: Das ist glaube ich das mittlere Paket, der komplett durchdesignte Raum als Ergebnis dann zu finden ist.

00:39:54: Das heißt also über verschiedene Maßnahmen versuchen wir von der Marke kommen erst mit dieser Inspiration und das Vertrauen zu schaffen.

00:40:01: Die Kunden müssen wissen, wenn ich bei Westfegen nach was schaue, dass es auch wirklich gut darauf kann mich verlassen und dann eben entsprechend auch über Content Services etc.

00:40:09: dafür zu sorgen, dass sich Zuhause einen wirklich schönen Wett und Unterschied macht an die Kundinnen und Kunden sich wohlfühlen.

00:40:14: Sehr bemerkenswertes Unternehmen, das ihr denn gestellt habt über Sebastian und auch ein sehr bemerkswertes Geschäftsmodell vor allem die Genese, die dahinter steht.

00:40:21: Jens was sind deine Key Takeaways aus der West Wing Story?

00:40:24: Was glaubst du kann man lernen als Unternehmer aus dem was Sebastian uns gerade hier erzählt hat?

00:40:29: Ja also ich habe einen Aspekt mitgenommen beim Studieren des Financial Reports nämlich Follow the Cash.

00:40:38: Ihr habt ja einen sehr starken Fokus auf den Cash Flow in eurer Firma und ihr denkt über Cash Flow, Prozesse, Strukturen, Produkte, Marktauftritte.

00:40:50: Und das hat mir als ehemaliger Private Equity Investor extrem gut gefallen weil wir natürlich wissen nur Cash is King!

00:40:58: Wenn ich Adjusted EBIT da sehe, dann stellen sich mir schon die Nackenhaare auf.

00:41:03: Aber wenn ich dann Net Cash und Free Cash Flow lese als Kern der Finanzanalyse, dann freut es das Investorenherz weil ich weiß, der Fokus des Managements hinsichtlich Wertströme im Unternehmen ist der Richtige.

00:41:19: Das fand ich schon mal gut.

00:41:20: Und dann fand ich gut, dass ich aus dem Eindruck, den ich jetzt gewonnen habe – auch aus der Vorbereitung von diesem Gespräch – sehe, dass da eine sehr glaubwürdige Energie von allem ausgeht, was ich lese und höre, was auch in sich stimmig ist.

00:41:37: Ich sage hier immer so schön die Strategie muss der Hund des Hausmeisters auswendig kennen!

00:41:43: Das heißt, ich muss ja mit jedem Stakeholder, mit dem ich spreche den Eindruck gewinnen dass der weiß was ich für eine Strategie habe und dass er das auch spürt.

00:41:53: Und mir auch glaubt!

00:41:54: Und dann im Sinne der Sinnstiftung kann ich überhaupt Leute erst dazu bewegen sich aus ihrer Komfortzone weg zu bewegen mutig zu sein.

00:42:04: Also dieses glaubwürdige Vertreten oder der Glaube, der Führung an das Gelingen der Mission ist das absolut essentielle und das nehme ich hier mit.

00:42:15: Das glaube ich euch.

00:42:17: Das nehme ich euch voll ab!

00:42:20: Und Sebastian welchen Rat würdest du jungen Unternehmer mit auf den Weg geben wie man es schafft ein Markt zu disruptieren und eine gute Kampagne aufzubauen?

00:42:27: Ich glaube für junge Unternehmen ist das Team noch, noch viel wichtiger als in größeren Unternehmen.

00:42:33: Weil es gibt nicht so viele und von einem Team von zehn, zwei im Nicht-Dass mitbringen was braucht dann sind dann schon ein zwanzig Prozent nicht da wo sie sein sollten.

00:42:42: Und ich glaube dass kostet sehr viel Zeit führt im Zweifel zu geringerer Qualität von Entscheidungen von Umsätzen etc.

00:42:49: Das heißt... ...das was immer auch gesagt wird, das Team ist Kern und dass Investoren auch in Teams investieren Ich glaube, ist zentral.

00:42:57: Weil wir sind zum Beispiel von West Wing.

00:42:59: Im Geschäftsmodell muss ich transformieren.

00:43:01: die Idee, die am Anfang da war kann sein dass sie nach einem Jahr hinfällig ist weil es nicht funktioniert.

00:43:05: Wenn ich aber ein Team habe das erkennt und sagt so ich will trotzdem hier in Unternehmen bauen.

00:43:09: Ich will erfolgreich sein!

00:43:11: Ich will Impact haben dann wird dieses Team das schaffen aus dem Kapital was Sie zur Verfügung haben und etwas anderes noch zu bauen.

00:43:18: Deswegen ist Team gerade für Kleiner Name absolut key auch für große Und das auch, was sich heute immer noch sehr stark bei uns propagiere.

00:43:26: Dass keine Kompromisse gemacht werden bei Einstellungen von Leuten bei den Sachen, bei denen es wirklich drauf ankommt und ich glaube bei größeren Unternehmen sind eher so die Frage rüber.

00:43:36: Ich brauche da unbedingt jemanden.

00:43:37: Die Stelle ist ja sehr lang unbesetzt.

00:43:39: Ich brauchte jetzt unbedingt jemandem und da eben nicht zu sagen ein guter Nehmen als die Person sondern zu sagen so nee!

00:43:45: Und wenn ich das nicht wirklich habe, dann lasse ich diese Stelle im Zweifel offen oder überleg mir nochmal einen Plan B. Ich glaube, dass ist zentral und was dann auch mitgenommen werden sollte, wenn so ein Unternehmen wächst damit die Qualität und die Geschwindigkeit einfach da bleibt.

00:43:58: Sebastian Jens und ich danken dir für dieses sehr interessante Gespräch und wünschen dir und deinem Team alles Gute für eure weitere Reise!

00:44:05: Vielen Dank

00:44:05: Michael.

00:44:06: lieber Jens hat mir auch riesen Spaß gemacht

00:44:08: Gleichfalls.

00:44:08: Freue mich, wenn wir uns mal wieder hören und sehen!

00:44:11: Ja auf jeden Fall ich würde gerne noch ungefähr drei Tage kontinuierig mit dir weitersprechen.

00:44:15: das hat echt Spaß gemacht.

00:44:15: Ich

00:44:16: schicke meine

00:44:16: Nummer.

00:44:17: Ja danke.

00:44:19: Ich hoffe natürlich dass nicht nur Jens und Sebastian ihre Freunde hatten an unserem Podcast sondern auch ihr da draußen auch in heutigen Podcasts genauso interessant fandet wie wir drei hier in unserem Studio.

00:44:28: falls ja geht uns gerne ein Like oder eine Empfehlung.

00:44:31: darüber freuen wir uns immer sehr.

00:44:33: Ansonsten sagen Sebastian, Jens und ich jetzt goodbye für heute.

00:44:37: Danke euch für eure Zeit!

00:44:38: Bleibt mutig und innovativ, damit euch auch so viel Erfolg vielleicht beschieden ist wie den Kollegen bei West Wing.

00:44:44: Und bis zum nächsten Mal by the People's Equation.

00:44:46: Euer Michael.